In Affärsmodellspaning, School of Management

kommentarer förflyttning

Ovan är exempel på krav som vi som rådgivare tillika affärsarkitekter ofta står inför att lösa tillsammans med våra kunder. Detta gör vi så att koncernledningen eller ledningsgruppen får möjlighet att styra sitt företag på önskvärt sätt och göra den förflyttning som de anser att verksamheten behöver göra.

Det är givetvis bra att ledningen ser vilka problem som behöver lösas och ger den uppmärksamhet och tillgång till de resurser som krävs för att lösa dem. Det som, i vår erfarenhet, inte blir så bra är om förflyttningen förväntas lösa alla problem samtidigt. Det är av yttersta vikt i alla förändringar att tydliggöra vad som är prioriterat:

  • Om vi måste välja: Ska vi optimera mot lönsamhet eller tillväxt?
  • Kan vi satsa på ökad försäljning innan våra varumärkesrisker är mitigerade?
  • Vilka interna processer ska vi välja först och vilka är affärskritiska? Vilka säkerställer t.ex. den kvalitet som våra ägare (och ibland också lagen) kräver?

Ovan är exempel på frågeställningar som vi tillsammans med våra kunder har behövt arbeta igenom för att få en tydlig gemensam bild över vad som är prioriterat och vilken förflyttning som måste göras. Detta gör vi innan vi påbörjar design av de stödjande strukturer som ska realisera förflyttningen. Om den gemensamma bilden inte finns där finns heller inte förutsättningarna för att göra rätt vägval i strukturerna.

Många förflyttningar bygger på varandra och det är vår uppgift som affärsarkitekter att tydliggöra för våra kunder att det (tyvärr) inte finns någon genväg till en stabil och flexibel plattform för tillväxt. Ofta, om inte alltid, är det så att de mer risknära elementen i problembilden, som t.ex. varumärkesrisker, måste hanteras innan vi exempelvis kan gå in på nya marknader och ta fram nya erbjudanden.

Det vi däremot ska se till är att designa och implementera strukturer som klarar av både och, med förbehållet att alla förmågor inte kommer att kunna realiseras samtidigt, fokus på de mest kritiska först, t.ex.:

  • Struktur som minimerar varumärkesrisker OCH ger verksamheten möjlighet att gå in på nya marknader
  • Struktur som säkerställer högkvalitativa beslutsunderlag i samtliga interna processer OCH möjliggör realisering av affärer i andra länder

Om vi inte först hanterar det som är verksamhetskritiskt kan vi heller inte skapa de frihetsgrader eller den stabilitet som behövs för att verkligen kunna fokusera på att utveckla och fånga nya möjligheter.

Förflyttning_strukturer_cordial

Bilden ovan beskriver detta inom ramarna för affärsarkitekturen, genom att ta ett ordentligt grepp om det som gör ont i strukturerna skapas en god grund för tillväxt. Först när detta är gjort ställs fokus om till att utifrån en lönsam bas satsa på tillväxt. De företag som gör tvärtom riskerar ofta att få ett bakslag när den uppnådda tillväxten inte visar sig hållbar eller uthållig, varpå både försäljning och lönsamhet faller.

Att hitta rätt historia som argumenterar för och beskriver förflyttningen är således av yttersta vikt och en förutsättning för att hitta rätt sätt att argumentera för investeringen:

  • Är det en förflyttning vars business case först och främst bygger på att vi kan fånga och realisera marknadsmöjligheter och därmed ökade intäkter?
  • Eller är det en förflyttning vars business case bygger på att vi skapar strukturer som ger oss ett uthålligt och hållbart företag som därefter kan fokusera på ökade intäkter?

Dessa två vägar ger fundamentalt olika kalkyler och beslutsunderlag

Så: vilken förflyttning behöver ditt företag göra och vilken förflyttning behöver göras först?

Johan reunanen_footer

 

Recommended Posts

Leave a Comment

Denna webbplats använder Akismet för att minska skräppost. Lär dig hur din kommentardata bearbetas.