In HBR Highlights

Välkommen att ta del av guldkornen ur Harvard Business Review. Cordials Mats Svanberg och Stina Klingvall väljer ut och sammanfattar det bästa från HBR för oktober på temat “Building a workforce for the future”.

The CEO of Popeyes on Treating Franchisees as the Most Important Customers

Artikeln handlar om franchise-affärsmodellen, och hur den Amerikanska snabbmatskedjan Popeyes VD Cheryl Bachelder lyckades vända ett kämpande företag till 8 års obruten tillväxt genom att betrakta franchise-tagarna som sina främsta kunder. Popeyes hade problem med bristande strategiarbete, kortsiktigt fokus, få produktinnovationer och låg konsumentmedvetenhet. Dessa problem skapade en ansträngd relation med franchisetagarna, som mer än någon annan är beroende av varumärket och dess produkter för att driva sina restauranger med vinst. Bachelder hade sen tidigare erfarenhet av de problem som kan uppstå om franchise-företag enbart fokuserar på slutkunderna, eftersom det är en lång kedja av aktörer mellan huvudkontoret och kunden som beställer mat i restaurangerna. De insåg istället att franchisetagarna var deras viktigaste kund, och att nöjda restaurangägare är nödvändigt för att skapa attraktiva restauranger med bra kundbemötande. Popeyes började bland annat mäta franchisetagarnas nöjdhet och lönsamheten på restaurangnivå, vilket förutom en bättre relation med franchisetagarna resulterat i en ökad marknadsandel och en topplacering i antalet nyöppnade restauranger per år. Denna artikel är en intressant case-studie i att det inte alltid är uppenbart vilken kund som är den viktigaste i en specifik affärsmodell.

https://hbr.org/2016/10/the-ceo-of-popeyes-on-treating-franchisees-as-the-most-important-customers

Why Leadership Training Fails—and What to Do About It

Mycket av den utbildning som företag investerar i sina anställda leder inte till faktiska förbättringar i verksamheten, eftersom människor snabbt återgår till invanda mönster. Enligt forskning som presenteras i artikeln upplever anställda att kontexten de arbetar i gör det svårt att använda det de lärt sig i praktiken, vilket kan förklaras med att individer har mindre inverkan på systemet de befinner sig i än vad systemet har på dem. Författarna argumenterar därför för ett förändrat tankesätt kring lärande och utveckling, där man börjar med att göra förändringar i organisationsdesign och ledningsprocesser för att sedan stötta dessa förändringar med individuell utveckling i form av coachning och utbildning. Artikeln tar upp sex faktorer som hindrar förändring, bland annat bristande fokus på talangfrågor, samt presenterar en metod i sex steg för hur man kan lyckas med medarbetarutveckling.

https://hbr.org/2016/10/why-leadership-training-fails-and-what-to-do-about-it

AT&T’s Talent Overhaul

AT&T har byggt upp en stor del av USA’s telefoninfrastruktur och kunde tidigare benämna sig ”företaget där framtiden uppfanns”, men i en realitet av internet och molntjänster håller deras ursprungliga verksamhet på att bli föråldrad. AT&T genomför därför ett stort transformationsprogram, Workforce 2020, i ett försök att förnya sig själva. Istället för att byta ut personal har man beslutat sig för att hjälpa sina nuvarande medarbetare att få bättre digitala färdigheter och skapa en lärandekultur i företaget. För att illustrera storleken på detta program kan det nämnas att åtminstone hälften av de 280 000 medarbetarna har fått en ny roll och utbildning. Denna transformation är av såväl organisatoriskt som politiskt intresse, då många stora företag har svårigheter att hitta personal med rätt kompetens. Om transformationen lyckas kan AT&T bli ett bra exempel på hur stora teknikföretag kan konkurrera mot de yngre digitala jättarna som Google och Amazon, men om den misslyckas kan det avskräcka företag från att försöka sig på stora interna transformationer, vilket kan sätta ytterligare press på den globala arbetsmarknaden. Hittills har AT&T kunnat se effekter som kortare produktutvecklingstider och ”tid till intäkter”.

https://hbr.org/2016/10/atts-talent-overhaul

The Transformative Business Model

När en bransch eller industri genomgår en transformation förknippar vi det ofta med en ny teknologi, men enbart ny teknik kan inte förändra en bransch, utan det krävs en affärsmodell som kan koppla samman den nya teknikens möjligheter med ett framväxande behov på marknaden. Ett klassiskt exempel är MP3-formatet som var ett stort teknologiskt språng men inte revolutionerade musikmarknaden förrän Apple kombinerade iPoden med iTunes i en ny affärsmodell. Författarna i artikeln har analyserat 40 företag i olika industrier som lanserat nya affärsmodeller, och identifierat sex framgångsfaktorer för att skapa en transformerande affärsmodell:

  1. En mer personaliserad produkt eller tjänst
  2. En cirkulär process (jämfört med en traditionell linjär process)
  3. Delande av tillgångar
  4. Pris som baseras på användning
  5. Ett kollaborativt ekosystem av aktörer
  6. En agil och adaptiv organisation

https://hbr.org/2016/10/the-transformative-business-model

 

Recent Posts

Leave a Comment

Denna webbplats använder Akismet för att minska skräppost. Lär dig hur din kommentardata bearbetas.