In HBR Highlights

Välkommen att ta del av guldkornen ur Harvard Business Review. Cordials Mats Svanberg och Stina Klingvall väljer ut och sammanfattar det bästa från HBR för november på temat “What Really Keeps CEO’s Awake at Night”.

The Best-Performing CEOs in the World

Missa inte listan på världens 100 bästa CEOs! Förra året hade vi svenska Michael Wolf på en niondeplats. I år får vi dock nöja oss med en svensk på plats nr 30 med Assa Abloys vd Johan Molin samtidigt som Danmark levererar världens bästa vd i form av Novo Nordisks vd Lars Rebien Sørensen.

https://hbr.org/2016/11/the-best-performing-ceos-in-the-world

Right Tech, Wrong Time

I den här artikeln avhandlas ett bredare perspektiv på disruptiv innovation. Istället för att fokusera enbart på en ny teknik eller affärsmodell så bör man även värdera teknikens yttre förutsättningar, i form av det ekosystem som möjliggör teknikens framgång. Ett exempel på detta är den elektriska bilen som i sig har stor potential, men är helt beroende av att det finns ett nätverk med laddningsstationer. Även den gamla teknikens ekosystem är avgörande. Sker innovation i det befintliga ekosystemet har den gamla tekniken större förutsättningar att leva vidare trots att det är en sämre lösning. I artikeln presenteras fyra typer av scenarion för teknikskiften relaterat till de kringliggande ekosystemen; creative destruction, robust resilience, robust coexistence och illusion of resistence.

https://hbr.org/2016/11/right-tech-wrong-time

The Problem with Legacy Ecosystems

En intressant artikel om ett väldigt relevant problem för många stora och etablerade aktörer, denna problematik känns till exempel väldigt relevant i fallet med bilhandlare och OEM’s i den förändrande bilbranschen. Artikeln tar upp Tesla som ett exempel på en ny aktör som rör om i värdekedjan i sin bransch.

I takt med digitaliseringens framfart dyker nya aktörer, så kallade digital natives, upp och tar marknadsledande positioner i bransch efter bransch. En välkänd anledning bakom detta är att de etablerade företagens affärsmodeller är svåra att förändra, och deras interna verksamhet är optimerad för att stödja den nuvarande affärsmodellen. Vid sidan av detta interna hot har författarna även identifierat ett externt hot som utgörs av strukturen och aktörerna i företagens värdekedja. Många av dagens mest framgångsrika affärsmodeller bygger på att skapa en personlig kontakt med kunden genom mjukvaruutveckling och dataanalys, men författarna menar att de nya spelarna utöver detta också bryter de traditionella strukturerna och partnerskapen i branschens värdekedja. De behåller fler funktioner in-house för att ha möjlighet att lansera radikalt förändrade innovationer. Om de etablerade spelarna skulle försöka sig på samma sak riskerar de att uppröra och skapa problem i relationen med sina leverantörer, partners och konkurrenter. Det är en svår situation för de etablerade spelarna som saknar en enkel lösning, men författarna har identifierat ett antal best practices för att navigera den här typen av situation; establish what you must dodevelop better metrics, och create commercial opportunities for partners.

https://hbr.org/2016/11/the-problem-with-legacy-ecosystems

Managing Multiparty Innovation

Ledarna för dagens stora och etablerade företag ser ofta möjligheter som de, deras företag, och ibland hela deras bransch, inte kan fånga själva. Istället för att förlita sig på att start-ups ska skapa innovationer som de sedan kan köpa upp eller ta del av kan företag från olika branscher och positioner i värdekedjan gå ihop och skapa samarbeten för att ta fram nya koncept genom så kallad ecosystem innovation. Cisco har drivit och bjudit in till flera sådana samarbeten under flaggan Cisco Hyperinnovation Living Labs (CHILL), där de bjuder in relevanta aktörer kring ett väldefinierat problem och fokuserar på att snabbt och agilt kommersialisera idéer utan att behöva skapa komplicerade immaterialrättsliga överenskommelser. De har använt ekosysteminnovationsprocessen för att skapa lösningar inom bland annat logistikområdet, hälso- och sjukvård och detaljhandeln. Författarna har tillsammans med personer från CHILL identifierat fyra faser i ekosysteminnovationsprocessen och beskriver arbetet i dessa faser:

  1. Identify the ”focus zones” and innovation partners
  2. Find and define the problem
  3. Convene the participants to prototype solutions
  4. Achieve commitment and follow-up

https://hbr.org/2016/11/managing-multiparty-innovation

Getting Reorgs Right

Omorganisationer har visat sig orsaka stress och sjunkande produktivitet hos anställda i 60 procent av fallen. Även om två tredjedelar åtminstone resulterar i någon typ av lönsamhetsförbättring så misslyckas 80 procent med att leverera den åsyftade nyttan och 10 procent orsakar skador på organisationen. För att minimera traumat som uppstår under många projekt av den här typen har författarna till artikeln utvecklat en generell femstegsmetod för omorganisationer, som de även sett vara tre gånger mer effektiv för att leverera avsett resultat.

  1. Ta fram en detaljerad P&L och sätt finansiella mål
  2. Utveckla förståelse för nuvarande styrkor och svagheter
  3. Utforska flera olika alternativ
  4. Designa de möjliggörande strukturerna och sätt en detaljerad transformationsplan
  5. Efter införande gäller det att lära sig av sina misstag och justera kursen därefter

https://hbr.org/2016/11/getting-reorgs-right

Let’s Not Kill Performance Evaluations Yet

Medarbetarutvärderingar upplevs ofta som aviga och partiska, och gör att medarbetare får vänta alldeles för länge på att få feedback. Av Fortune 500-företagen hade åtminstone 30 helt slutat med medarbetarutvärderingar under 2015, men denna artikel belyser problematiken som uppstår när de tas bort. Även om företagen slutar med formella metarbetarutvärderingar så utvärderas ändå medarbetarna, eftersom det behövs i syfte att ta beslut om bland annat lönenivåer och befordringar. Den enda skillnaden i praktiken blir att utvärderingarna sker mer subjektivt och att medarbetarnas möjlighet att veta hur och på vad de utväderas blir mindre. I artikeln används Facebook som ett exempel, där man efter fokusgrupper med medarbetare kommit fram till att de allra flesta vill behålla utvärderingarna. Författarna menar att det i grunden finns en bra anledning till att medarbetarutvärderingar genomförs, och att helt ta bort dem är en överreaktion då problemet snarare ligger i hur de utförs.

https://hbr.org/2016/11/lets-not-kill-performance-evaluations-yet

 

/Mats Svanberg, Senior Consultant på Cordial

Recent Posts

Leave a Comment

Denna webbplats använder Akismet för att minska skräppost. Lär dig hur din kommentardata bearbetas.