Varför ger ledarskapsträning så liten effekt? Del 3

Barriärer för utveckling av tillit: Case 2 – Budgetstyrning

Kunskapsläge

Som jag har redogjort för i mina två första artiklar i denna serie har ett företags organisatoriska strukturer en mycket större inverkan på medarbetarnas beteenden än den individuella medarbetaren har på den organisatoriska strukturen. Det är anledningen till att man inte kan förändra den rådande kulturen genom att utbilda och försöka förändra medarbetarna. Medarbetare som har genomgått en utbildning i modernt ledarskap med nya beteenden återgår snart till sina gamla beteenden. Det är bara den högsta ledningen som kan påverka den organisatoriska strukturen. Man måste först skapa rätt organisatoriska förutsättningar, styrfilosofi och managementpraxis för att ett företag ska få nytta av de nya kunskaperna i modernt ledarskap.

Modernt ledarskap bygger på att graden av förtroende mellan medarbetarna i ett företag eller organisation är hög och har möjlighet att utvecklas. Tillit är en avgörande faktor för att medarbetare ska känna sig motiverade och vilja engagera sig i arbetet. Nu på 2000-talet lever vi en VUCA-värld (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) men våra traditionella vertikalt strukturerade hierarkier är utvecklade för stabilitet och passar därmed allt sämre den rådande situationen. För att klara dynamiken och den nödvändiga flexibiliteten behöver ett företags interna horisontella nätverk förstärkas så att medarbetare kan samarbeta tvärfunktionellt. Ju högre graden av tillit sedan är i organisationen desto effektivare blir samarbetet.

Man kan fråga sig varför vi först skapar vertikala organisationsstrukturer (silos) och sedan begär att medarbetare ska samarbeta tvärfunktionellt på ett horisontellt sätt. Varför inte från början skapa horisontellt nätverkande organisationsstrukturer som bygger på värdeskapande relationer i verksamheten istället för vertikala maktstrukturer? Det är just de horisontella relationerna mellan olika företag och institutioner i vårt samhälle som gör den demokratiska marknadsekonomin så överlägsen jämfört med vertikal statskapitalism. Mer om detta i min avslutande artikel i denna serie.

Traditionella hierarkier har vanligen ett antal nedärvda managementpraxis som har sina rötter i värderingen att medarbetare försöker få så mycket betalt som möjligt och göra så lite som möjligt och är inte riktigt att lita på. Sådan managementpraxis är kontraproduktiv för graden av tillit och måste förändras om man vill konkurrera och vara framgångsrik i dagens komplexa och snabbfotade värld.

Vi har identifierat sju sådana kontraproduktiva managementpraxis och detta andra case behandlar budgetstyrning.

Traditionell tillämpning av budgetstyrning

Budgetprocessen börjar vanligen på hösten inför det kommande verksamhetsåret. Den administrativa sidan distribuerar då formulär och begär in bedömningar av kommande intäkter och kostnader. Eftersom den övergripande delen av ett lite större företag definieras som kostnadsställen får det inkomna materialet fokus på kostnader och är inte kopplade till affären och intäkterna utan till hur mycket mer pengar man tror sig behöva under det kommande året. Intäktsställen däremot gör en första försiktig bedömning av en möjlig försäljningsökning. Följden blir att den första sammanställningen som administrationen gör inte kan godkännas utan man måste då göra en eller flera nya rundor med alla kostnads- och intäktsställen.

Processen är tidskrävande och tar mycket energi från organisationen och när processen slutligen är godkänd och klar mot slutet av året kan man med säkerhet säga att det kommande verksamhetsåret inte kommer att falla ut på det sättet.

Problem i förhållande till graden av tillit inom organisationen

Metoden att samla in uppgifter och göra bedömningar leder till att alla delar av verksamheten är medvetna om att det kommer påtryckningar om ökade intäkter och prutningar på begärda medel. Av det skälet uppger man inte vad man verkligen tror utan man skaffar sig ett förhandlingsutrymme inför kommande budgetrundor. Hela systemet leder till att man inte litar på varandra och det bidrar till att sänka graden av tillit i organisationen med negativa konsekvenser för både effektivitet och kostnader.

När man sedan försöker styra verksamheten med hjälp av budgeten får det flera negativa beteendekonsekvenser. Har man en gång fått sin kostnadsbudget godkänd känns det som att man har rätt att spendera pengarna som om de redan från början ligger och väntar i kassan trots att de ännu inte har intjänats från kunderna. Skulle ledningen under året behöva reallokera resurserna på grund av förändrade marknadsförutsättningar är detta inte helt lätt att göra. En annan negativ beteendeeffekt är att om man mot slutet av året skulle ha pengar kvar i sin budget ser man till att spendera dessa så man inte ska få mindre pengar nästkommande år. Försäljningsavdelningar som uppnår sin årsbudget redan i november drar ner på försäljningen för att inte få förhöjda krav det kommande året.

Att det går till så här är väl känt av alla men trots det fortsätter man styra med budget på det här sättet med förödande konsekvenser för graden av tillit i organisationen.

Hur kan en förändrad styrfilosofi förstärka tilliten?

Alla delar av verksamheten bör uppmuntras till affärsmässiga beteenden och därför behöver också alla delar ha sin egen affärsplan. Det innebär att man bör förvandla alla kostnadsställen till resultatenheter. Alla delar av en verksamhet ska ge sitt bidrag till värdeskapandet. Kan man inte identifiera det bidrag man ger till värdeskapandet finns det ingen anledning att bekosta den verksamheten. Kan man definiera det bidrag till värdeskapandet man ger kan man också ange ett ekonomiskt värde på det. En ekonomiavdelning exempelvis bidrar till värdeskapandet genom de rapporter och beslutsunderlag man levererar till den strategiska och den operativa ledningen. På samma sätt som en fristående redovisningsbyrå kan fakturera sina kunder kan även en intern ekonomiavdelning mäta vilket värde man har levererat under en period och därmed jämföra det med sina kostnader och skapa en resultaträkning för perioden. Så kan även HR-funktioner och andra stödfunktioner göra.

Det avgörande är att när man själv har gjort en affärsplan för sin del av verksamheten så vaknar ofta den entreprenöriella andan inom en och man strävar efter att nå de uppsatta målen.

Som jag i mina tidigare artiklar har påpekat är alla organisationer unika med olika kulturer och värderingar. Av det skälet måste varje företag tillsammans med sina medarbetare själva finna sin väg mot önskade beteenden och värderingar. Man kan dock behöva ett externt stöd för att utreda hur man effektivt ska gå tillväga för att lyckas. Parallellt behöver man arbeta både med utveckling av den organisatoriska kontexten och de rådande värderingarna och beteendena. Man måste gräva där man står.

/Bo Rex, Cordial