Varför ger ledarskapsträning så liten effekt?

I oktobernumret 2016 av Harvard Business Review skriver Michal Beer, Magnus Finnström och Derek Schrader i sin artikel ”Why Leadership Training Fails – and What to Do About It” att företag och koncerner världen över är föremål för ”the great training robbery”. Under 2015 investerades globalt närmare 356 miljarder dollar (!) på ledarskapsträning och utbildning utan att få någon mätbar avkastning på investeringen. Författarnas observation är att medarbetare efter genomgången ledarskapsträning snart återgår till sina gamla beteenden och att den önskade effekten därmed uteblir. Varför blir det så? Skälet till det enligt författarna är att vi människor av naturen är adaptiva och anpassar oss till den miljö vi befinner oss i. Medarbetares möjlighet att påverka de organisatoriska strukturer och system de befinner sig i är mycket svagare än den inverkan organisatoriska strukturer och system har på medarbetarnas beteenden.

Den logik som vi av tradition tillämpar är att när det uppstår problem med kultur, människors beteenden och prestationer så är det brister hos människorna som är grundproblemet. Åtgärden blir då att försöka förändra medarbetarnas beteenden och förbättra deras prestationsförmåga genom träning och utbildning. Det är medarbetarna som blir föremål för förändring och utveckling.

En betydligt effektivare logik är insikten att problem med organisationens beteenden och prestationer har sin grund i brister i managementprocesser och organisatorisk design. Åtgärden blir då att ändra systemet så att det genererar önskat beteende och kultur, möjliggör lärande och förbättrar organisationens prestanda och genomslagskraft. Det primära målet för förändring och utveckling blir den organisatoriska kontexten. Först då kan det vara en god idé att investera i ledarskapsträning och utbildning!

Det är uppenbart att våra traditionella hierarkiska organisationsformer som utvecklades under den 2:a industriella revolutionen (elektriciteten) fungerar allt sämre i den komplexa och snabbt föränderliga värld vi numera lever i.

Under de senaste 30-40 åren har komplexiteten i marknaden ökat hela 6 gånger och det har fört med sig att traditionella organisationsformer har blivit 30 (!) gånger mer komplicerade att leda och styra. I komplicerade organisationer spenderar chefer 40 % av sin tid att skriva rapporter och mellan 30 % och 60 % av sin tid i möten! Utvecklingen har fört med sig att arbetssituationen för många har blivit allt mer pressande. Sjukskrivningar för reaktioner på svår stress ökade mellan åren 2010 och 2015 med hela 119 %.

Medarbetarnas engagemang

Under senare år har vi uppmärksammat att medarbetarnas engagemang och kreativitet är en betydelsefull faktor för ett företags framgång och konkurrensförmåga. Detta är ett område som är i behov av utveckling. En studie av Gallup i november 2013 visar att det i Sverige endast är 16 % av de anställda som är engagerade i sitt arbete, hela 72 % är icke engagerade och resterande 12 %  är destruktivt oengagerade. Varför är det så få som känner sig motiverade och vill engagera sig i sitt arbete?

Grundläggande faktorer för att människor ska känna sig motiverade och vilja engagera sig i sitt arbete är att man känner tillhörighet och att man vet vad man bidrar med. Det gäller alla arbetsuppgifter, såväl enkla som mer komplexa. För att det ska hända krävs det att människor känner att deras arbete har en mening och att de har ett förtroendefullt samarbete med sina kollegor. Således är verksamhetens syfte och graden av tillit i en organisation avgörande faktorer för effektivitet och konkurrensförmåga.

När den 2:a industriella revolutionens organisationsparadigm utvecklades i början av 1900-talet ville man skapa organisationer som skulle vara som en väloljad effektiv maskin där människorna är kugghjul i maskineriet och där de centrala drivkrafterna är medarbetarnas foglighet och disciplin. Mot slutet av 1900-talet kompletterade man med ekonomiska incitament, men där har senare forskning visat att det inte har den effekt man har strävat efter. Ekonomiska incitament har visat sig fungera väl på enkla repetitiva arbeten, men när det gäller intellektuellt lite mer krävande arbete har ekonomiska incitament snarare en negativ effekt. Drivkrafter för inre motivation, som mening och tillit, var på den tiden inte identifierade som framgångsfaktorer.

Från maskineri till familj

Under 1900-talets andra hälft utvecklades den 3:e industriella revolutionen (elektroniken). Företag som exempelvis Hennes & Mauritz, IKEA, Spotify, Southwest Airlines, Ben & Jerrys och Google ändrade sitt synsätt på organisationen. Det var fortfarande en hierarki, men man föredrog att betrakta den som en familj istället för en maskin. Därmed kom faktorer som hållbarhet, mening med verksamheten och kunders och medarbetares förtroende att påverka resultaten positivt.

Mot slutet av 1900-talet kom så den 4:e industriella revolutionen (digitalisering). Företag som exempelvis W. L. Gore, Morning Star, Zappo, Patagonia och Burtzorg har tagit ett steg vidare och börjat betrakta sin organisation som en levande organism. Man har då helt lämnat hierarkin bakom sig och ser sin organisation som ett nätverk av samarbetande team och individer. Man har ersatt hierarkin med en holoarki. Alla team är betrodda med att fatta alla nödvändiga beslut för att självständigt kunna sköta sina arbetsuppgifter. Varje team har en meningsfull arbetsuppgift där öppenhet och transparens genererar tillit mellan människorna, men ger även den ansvariga ledningen en god inblick i verksamheten utan att mikromanagera. Effekten har blivit att människor känner sig motiverade och vill engagera sig. Psykisk ohälsa har eliminerats, den individuella effektiviteten har ökat markant och kostnaden för overhead har sänkts dramatiskt. Det har resulterat i en konkurrensförmåga, tillväxt och lönsamhet som inga andra företag kan visa upp.

Ska man kunna tillämpa nya kunskaper i modernt ledarskap förutsätter det att graden av tillit i organisationen är hög. De flesta företag och organisationer (95% +) lever kvar dock i den 2:a industriella revolutionens organisatoriska paradigm. Dessa företag har vanligen ett arv av managementprocesser vars utgångspunkt och syfte är att kontrollera människor så att de inte fuskar eller missköter sig. Processer som chefer och medarbetare anpassar sig till och snart återgår till gamla beteenden. Problemet med dessa processer är att de skickar signalen att företaget inte litar riktigt på sina medarbetare. Följden blir att graden av tillit i organisationen inte utvecklas och engagemanget blir lågt.

I sju följande artiklar och en sammanfattning kommer jag att belysa vilka barriärer för utveckling av tillit, motivation och engagemang olika traditionella rutiner för styrning av ett företag kan utgöra. Eftersom alla företag är unika kan man inte ge ett generellt svar på hur ett enskilt företag ska komma över dessa barriärer. Däremot kommer jag att ge perspektiv på hur olika lösningar kan se ut så att de genererar tillit.

Bo Rex

__________

Yves Morieux: Smart Rules – Six Ways to Get People to Solve Problems Without You, HBR September 2011
Försäkringskassan: Psyke och ohälsa, Korta analyser 2016:2
Simon Sinek (2009): Start With Why – How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action
Stephen M. R. Covey (2008): Speed of Trust – The One Thing That Changes Everything
Fredrik Winslow Taylor (1911): The Principles of Scientific Management
Daniel H. Pink (2009), Drive – The surprising truth about what motivates us
Myntat av Arthur Koestler (1967) The Ghost in the Machine
Fredric Laloux (2014), Reinventing Organizations
http://www.strategy-business.com/article/00344?gko=10921