In School of Management

”Under de senaste 15-20 åren har företagens årsredovisningar hävdat att personalen är dess viktigaste resurs. Jag är övertygad om att man verkligen menar det, men dessvärre har den insikten inte haft så stor inverkan på de organisationsprinciper företagen fortfarande tillämpar”, skriver Bo Rex, styrelseordförande på Cordial Business Advisers med lång industriell ledarerfarenhet liksom en lång erfarenhet som rådgivare inom management- och organisationsområdet.

I början på 1900-talet utvecklades massproduktion och stora företag växte fram för första gången i världshistorien. En utveckling som har lett stora materiella framgångar. Nu på 2000-talet kräver konkurrensen att vi går vidare och utvecklar precisionsmarknadsföring där de immateriella tillgångarna och humankapitalet har blivit de avgörande faktorerna för framgång.

Ledarskap vs management

Men innan vi går in på den analysen vill jag ansluta mig till Kotters definition på ledarskap och management. Ledarskap är förmågan att engagera människor – att utveckla mänskliga resurser där ledarstil, självledarskap och kunskaper om den mänskliga naturen är avgörande. Management å andra sidan är förmågan att utveckla företagets strukturella resurser där kunskaper om komplexitet är avgörande.

En stor majoritet av de mellanchefer och chefer jag möter har gått igenom en modern ledarskapsträning, men när jag frågar dem hur många det är som kan tillämpa dessa kunskaper i sitt jobb är det försvinnande få som säger sig kunna det. Varför är det så? Bygger ledarskap och management på principer som inte är förenliga?

Ökad centralisering

Nyligen presenterade studier visar att utvecklingen i våra börsbolag efter finanskrisen dessvärre går åt fel håll. För att möta krisen har företagen ökat centraliseringen av besluten. DI publicerade den 15/1 2013 en studie som visar att toppstyrda företag är ett allt större problem. 92 % anser att kundernas behov och beteende förändras i en allt snabbare takt och hela 98 % av börsbolagen anser att de har alldeles för trögrörliga organisationer. En ökad centralisering innebär att besluten tar längre tid och de fattas av chefer som inte har lika goda kunskaper om kundernas behov som frontens människor. De blir alltmer trögrörliga.

I en artikel publicerad i SvD skriver professorerna Töres Theorell och Robert A Karasek att ökade krav och minskat inflytande för medarbetarna har fört med sig ökad stress och ohälsa med ett lägre engagemang, produktivitet och kvalitet som följd. Också det en utveckling åt fel håll.

Hur gör vi då för att vända utvecklingen åt rätt håll och ta tillvara den stora outnyttjade potential som moderna välutbildade människor utgör?

Från massproduktion till tjänstesamhälle

Under eran för massproduktion var grunden för företagande att vara förutsägbar, disciplinerad och effektiv. Efterfrågan var större än utbudet av varor och tjänster. Ägare och ledning beslutade ensidigt om utbudet. En stor andel av arbetsuppgifterna var också så pass enkla att man inte var särskilt beroende av enskilda individer. Men någon gång under andra halvan av 1900-talet förändrades allt detta. Utbudet var nu större än efterfrågan och företagen fick anpassa sig efter kundernas behov samtidigt som enkla arbetsuppgifter i allt högre takt automatiserades. Därmed blev man blev mer och mer beroende av medarbetarnas omdöme och intellektuella kapacitet. Eran för precisionsmarknadsföring tog över. Man måste nu vara adaptiv, innovativ och inspirerande och kunde inte längre ha en strategi som innebar att man la ut en ”motorväg” mot framtiden. Nu ger sig företagen ut på en ”upptäcksresa”, där man kontinuerligt måste utveckla nya strategier för att ta sig runt uppdykande hinder i marknadslandskapet.

De fem managementprinciperna

De organisationsprinciper, som var så framgångsrika under förra århundrandet, har tappat sin relevans. Den förändrade värld vi nu lever i och de nya kunskaper vi har om den mänskliga naturen och vårt ursprung, som har vuxit fram under de senaste 10-15 åren, gör att vi behöver helt nya grundläggande principer för hur arbete bör organiseras.

Med dessa utgångspunkter och baserat på våra erfarenheter har vi arbetat fram fem managementprinciper som griper in i varandra:

  • Tillämpa en flexibel strategi utgående från visionen och affärsidén och baserad på verksamhetens kärnkompetens.
  • Utgå från affärsmodellens och affärsprocessernas krav och skapa ett organisatoriskt landskap där olika ledarnivåer har olika tidsperspektiv.
  • Förse alla team och individer med ett tydligt syfte som skapar mening och utforma alla uppdrag så att de engagerar och inspirerar.
  • Skapa en separat marknadsplats för nya idéer och engagera alla medarbetare, kunder, leverantörer och partners.
  • Utveckla och träna alla medarbetare så att de med tillgång till all relevant uppföljning och information kan utveckla sin självständighet, själva definiera sitt bidrag till verksamheten och själva sätta ett mål för sin insats.

Dessa principer för att organisera arbete är anpassade till vår svenska kultur och kommer, om de tillämpas fullt ut, att öka vår globala konkurrensförmåga avsevärt. Kulturen i ett företag kan inte påverkas direkt utan är en produkt av ledarskap och management. Det räcker inte att satsa på ledarutveckling utan man måste också utforma management – strukturella resurser – så att de tillsammans genererar den önskade kulturen i förtaget. Kultur slår strategi varje gång!

Bo_Rex_3 Bo Rex

Recent Posts

Leave a Comment

Denna webbplats använder Akismet för att minska skräppost. Lär dig hur din kommentardata bearbetas.