In Affärsmodellspaning

Vad är det som får dig att stiga upp tidigt en regnig tisdagsmorgon och med ett leende ta dig an dagens arbetsuppgifter? Vad är din vision? Är det att göra din chef nöjd eller är det att skapa värde för dina kunder?

De flesta företag arbetar hårt för att etablera och vårda relationen till sina kunder och säger sig vara kundorienterade. Varför är då organisationsstrukturer ofta en beskrivning av vem som rapporterar till vem snarare än en beskrivning av vilket värde man avser att skapa för sina kunder?

Ponera att du kliver upp den där regniga tisdagsmorgonen och innan du kliver in på kontoret för att sätta igång ditt (såklart värdeskapande) arbete köper du ett gott morgonkaffe på ett närliggande café. På caféet är medarbetarna kundorienterade, och vill att du ska få ett riktigt gott kaffe, vilket du också får. Men kaffet har ofta hunnit svalna när du står och väntar på att din barista ska ta betalt av en annan kund, och när du ska beställa morgonfrallan upptäcker du att den inte ens inkommit från bageriet. Kanske skulle det gå fortare om allt gjordes i en annan ordning?

Problemet blir att caféet, i likhet med de flesta företag, strävar efter att sätta kunden i fokus – dock innebär det inte samma sak som att caféets eller företagets strukturer tillåter att kunden är i fokus. Med kundorienterade och optimerade processer hade organisationen blivit kundorienterad på riktigt, och du hade gått ut från caféet med kaffe som fortfarande var rykande hett och serverat på kortast möjliga tid.

Härom veckan lanserades en ny utgåva av boken Business Process Reengineering – Radikal förändring för dramatisk förbättring. Författaren är Cordialaren och BPR-pionjären Björn-Erik Willoch. När boken kom första gången revolutionerade den synen på affärsprocesser och blev bolagsledningarnas bästa verktyg för att säkerställa kundfokus och maximera affärsnyttan. BPR tog fram innovationsförmågan hos företag, såg processerna ur ett kundperspektiv och blottade processer som inte bidrog till att skapa kundvärde. Nu, med ytterligare 18 års erfarenhet kan vi konstatera att BPR fortfarande, och kanske än mer idag, är ett kraftfullt redskap i en allt mer komplex och konkurrensutsatt värld.

Här kommer ett litet stycke ur boken:

ARBETE OCH VÄRDESKAPANDE

BPR bygger på en önskan om att maximera värdeskapandet i det arbete som utförs i våra organisationer. Allt arbete kan nämligen hänföras till följande tre kategorier:

►►Värdeskapande arbete är liktydigt med de aktiviteter som kunden (processens kunder, externa eller interna) är villig att betala för. Bra exempel på värdeskapande arbete är den aktiva tiden i produktion och distribution, den tid det faktiskt pågår produktionsprocesser, utkörning och liknande konkreta aktiviteter. BPR har som mål att maximera det värdeskapande arbetet i organisationen.

►►Icke värdeskapande arbete är aktiviteter som kunden inte är villig att betala för, men som ändå kan vara nödvändiga för att utföra det värdeskapande arbetet. Bra exempel är lagring av varor eller kreditkontroll. BPR har som mål att minimera detta icke värdeskapande arbete, först och främst genom att förändra det värdeskapande arbetet.

►►Bortkastat arbete är de aktiviteter som över huvud taget inte har något med värdeskapande att göra, som till exempel dubbel kvalitetskontroll, dubbelt administrativt arbete, omarbetning eller rättning av fel. BPR har som mål att eliminera bortkastat arbete.

Genom att använda sig av de metoder och verktyg som BPR tillhandahåller för att öka kundfokusering kan caféet i exemplet såväl som ditt eget företag lära sig att sätta kunden i centrum- både organisatoriskt och strukturellt. Och det skapar inte bara gott kaffe, utan även mycket nöjda kunder!

Recommended Posts

Leave a Comment

Denna webbplats använder Akismet för att minska skräppost. Lär dig hur din kommentardata bearbetas.