In Affärsmodellbloggen, HBR Highlights

Välkommen att ta del av guldkornen ur Harvard Business Review. Du får en sammanfattning av det vi på Cordial tycker är mest relevant för affärsutvecklare att ha koll på ur månadens nummer. Självklart är det vettigt att läsa hela utgåvan, men vi vill ge dig inspiration och underlätta för dig att hålla koll på det viktigaste.

Januari-februarinumret av HBR fokuserar bland annat på baksidan av innovativa företagskulturer men ger även insikter om hur man kan stärka sin organisations identitet, leda bättre möten samt vad som gör att vissa plattformar på nätet lyckas medan andra går under. Besök Harvard Business Review här →

The hard truth about innovative cultures

Innovativa företagskulturer framställs ofta som trivsamma att arbeta i och som eftersträvansvärda för att uppnå höga resultat. Dessa kulturer, som kännetecknas av tolerans för misslyckanden, experimentlusta, psykologisk trygghet, avsaknad av hierarkier och mycket samarbete, har dock en baksida som gör dem svåra att skapa och bibehålla i praktiken.

För att en organisation som är tolerant för misslyckanden ska vara framgångsrik behöver den samtidigt vara intolerant mot inkompetens. På samma sätt måste en organisation med stor vilja att experimentera vara disciplinerad och strukturerad för att säkerställa att experimenten genererar värde till organisationen. Vidare får inte psykologisk trygghet ske på bekostnad av uppriktighet, snarare är öppenhet för kritik en förutsättning för ett innovativt klimat. Inte heller får en kultur som präglas av samarbete misstas för en kultur där konsensus krävs för att fatta beslut, det som bör eftersträvas är en ansvarstagande kultur där varje individ förväntas ta egna beslut och stå för dess konsekvenser. Avslutningsvis ställer en icke-hierarkisk organisation paradoxalt nog större krav på ledarskapet, i synnerhet avseende tydlighet och strategisk riktning, än traditionella organisationer.

Artikelförfattarna menar att om man misslyckas med att balansera dessa tuffare aspekter med de mer positivt laddade kommer organisationen inte att lyckas etablera en innovativ kultur eller nå de goda resultat som den kan medföra.

→ Läs artikeln: The Hard Truth About Innovative Cultures

What does your corporate brand stand for?

En stark företagsidentitet kan ge organisationer såväl riktning som syfte samt hjälpa vid rekrytering och stärka företagets varumärke. Att lyckas etablera eller förändra en stark identitet kan dock vara lättare sagt än gjort. I denna artikel presenterar författarna därför en model, “The corporate brand identity matrix”, som syftar just till att hjälpa företag att hitta och definiera sin identitet.

Modellen är uppbyggd kring nio komponenter och genom att stegvis besvara frågor inom respektive komponent samt undersöka hur svaren inom de olika komponenterna förhåller sig till varandra kan en organisation identifiera och stärka sin identitet.

Vidare beskriver artikelförfattarna hur olika företag har använt sig av denna matris för att bland annat förtydliga sina relationer med dotterbolag, uppdatera sin identitet för att innefatta nya affärsområden samt för att i allmänhet stärka sitt varumärke.

Why your meetings stink – and what to do about it

Undersökningar visar att av de i snitt 23 timmar som chefer och ledare spenderar i möten per vecka så är 8 timmar oproduktiva. Samma undersökning visar att 90% dagdrömmer under ett möte och 73% erkänner att de använder mötena till att arbeta med annat.

I en telefonintervju som gjordes med 1300 chefer så visade det sig att 79% av dem ansåg att de möten som de själva initierade var väldigt effektiva medans bara 56% av dem sa samma sak om möten som initierades av andra. Dessa siffror ihop med de kostnaderna för oproduktiva möten som bara i USA uppskattas till $30 miljarder visar på att det finns grund för förbättring av mötens effektivitet och produktivitet. Förutom att ledare som håller ineffektiva möten riskerar att förlora makt och inflytande så riskerar de också missa möjligheterna i att använda sina talangers kompetenser. Dåliga möten kan resultera i att deltagarna lägger flera timmar på att klaga på det dåliga mötet istället för att arbeta med viktigare frågor, något som kallas för “meeting recovery syndrome”.

Enligt artikelförfattarna är lösningen; (1) att eliminera ineffektiva och onödiga möten och (2) att ledare som håller möten tar ansvar för att öka sin självkännedom och förstå sina styrkor och svagheter. Detta kan bland annat göras genom medarbetarundersökningar och 360-feedback.

4 områden som är viktiga att utvärdera och förbättra

Why some platforms thrive and others don´t

Vad är det som gör att plattformar som Alibaba, Facebook och Airbnb frodar medans Uber, Didi och Meituang bland andra blöder pengar? Vad är det som gör att digitala plattformar kan bekämpa och undvika konkurrens och skapa lönsamhet?

Författarna av artikeln menar att svaren finns i nätverket som plattformen är byggd för och att långvarig framgång för en produkt eller tjänst inom den digitala ekonomin beror på hälsan, försvarbarheten och dominansen av ekosystemet som plattformen verkar inom.

Anledningen till att vissa plattformar lyckas medan andra kämpar ligger i deras förmåga att förstå och hantera fem fundamentala egenskaper hos nätverket: styrkan i nätverkseffekter, klustring av nätverk, Risken för mellanhandsreducering, sårbarhet mot “Multi-Homing” (att använda flera konkurrerande tjänster) och förmågan att koppla ihop nätverk.

Författarna beskriver två olika nätverk, Det lokala som ett mer sårbart då det är enklare att utmana en mindre lokal marknad där Uber lyfts fram som ett exempel. Och det globala som är mindre sårbart mot utmanare då det är svårare att utmana en global aktör där tex. Airbnb är ett sådant nätverk.

När ett företag undersöker möjligheten att involvera en plattform i sin affär  bör de se över hur de bäst kan stärka nätverkseffekterna i det nätverk de planerar att använda.

Genom att se över hur man kan minimera risken för “Multi-Homing”, bygga en struktur för ett globalt nätverk och koppla ihop olika nätverk för att skala upp nätverket medan man minimerar risken för mellanhandsreducering  kan man skapa en överblick över nätverkets potential att skapa och fånga värde.

Författarna nämner Alibaba som en av de framgångsrika aktörerna medan analysen för Didi och Uber ser dystrare ut. Nätverksegenskaperna trumfar en skalbar plattform.

→ Läs artikeln: Why Some Platforms Thrive and Others Don’t


Senaste inläggen

Kommentera

Denna webbplats använder Akismet för att minska skräppost. Lär dig hur din kommentardata bearbetas.