In Business Model Summer

Boken Blue Ocean Strategy publicerades 2005 av två professorer från den franska toppskolan Insead. Den vann en stor publik och översattes till en rad språk. Den bärande idén i boken är i grunden enkel: Genom att skapa blåa oceaner kan man bli unik och ensam herre på täppan. Frågan är om blå oceaner verkligen existerar, och hur man i sådana fall lyckas att skapa dem?

Författarna byggde sina tankar på omfattande empirisk forskning där de studerat vad som skiljer ut de framgångsrika företagen från de mindre lyckligt lottade. Genom att noga granska ett antal lyckosamma verksamheter så kunde W. Chan Kim och Renée Mauborgne formulera en ny strategisk logik med den gemensamma nämnaren: Value Innovation (värdeinnovation). De konstaterade att dessa företag på många sätt var lika sina branschkollegor och konkurrenter samtidigt som de var radikalt annorlunda. De var långt mycket mer lönsamma än snittet och de hade utvidgat och förändrat själva definitionen av sina respektive branscher.

Den blå oceanen är en plats där vattnet är klart och lugnt och fullt av mat. Den röda motpolen är en plats där hungriga hajar slåss om den lilla mat som finns kvar och tvingas kriga mot varandra för att överleva. Vattnet färgas rött av blod i striden om kunderna och kapitalet. En del av framgången stod att finna i en lyckad kombination av ökat kundupplevt värde och sänkta kostnader. Det lät nästan för bra för att vara sant och Blue Ocean Strategy blev en den mest sålda managementboken genom tiderna. Denna ”nya” strategiska logik utmanade det etablerade synsättet där det centrala valet är antingen låga kostnader (konkurrens med lågt pris) eller differentierade kostnader (konkurrens med egenskaper som motiverar ett högre pris).

Finns blå oceaner?

Tio år har snart gått sedan konceptet slog igenom och det kan vara på sin plats att ställa frågan om den attraktiva – närmast utopiska – blå oceanen existerar och om den är en uppnåelig ambition för vilken verksamhet som helst.

Svaret på frågan är ja. Det finns en rad företag som genom att förändra sina branscher i grunden lyckats skapa positioner i vilka de både vunnit en stor skara fans och samtidigt lyckats driva ner sina kostnader på ett sådant sätt att de vunnit i båda ändarna. Det kanske starkast lysande exemplet är Apple.

Datormarknaden. Apple har sedan introduktionen av Macen 1984 i grunden förändrat synen på persondatorn. Med användarens upplevelse i fokus skapade de ett gränssnitt som kontrasterade Windows med en tilltalande grafik, en genomtänkt estetik och en enkel pedagogik. Via universitet, skolor och designnära yrkesprofessionella etablerade Apple en stor grupp fans som burit dem igenom flera utvecklingscykler. Idag har Macarna fått giganter som HP och Dell att komma efter på den PC-marknad som i allt väsentligt är på väg att ersättas av andra typer av skärmar och enheter.

Musikbranschen. När Steve Jobs introducerad iPoden 2001 så talade han i en halvtimme om en enda sak: Hur det var att vara kund till musikbranschen. Det handlade inte om vare sig teknik eller applikationer. Han fokuserade på hur det skulle upplevas att konsumera musik på ett enkelt och tilltalande sätt – överallt. Lösningen var en kombination av en musikspelare och ett komplett ekosystem för innehåll i form av iTunes. Väl medveten om att marginalerna fanns i själva spelaren (iPoden) så designade Apple helheten och gjorde det enkelt för kunderna. Tio år senare hade närmare 12 miljarder låtar sålts för i snitt sex kronor och betalats från något av de då 160 miljoner iTuneskontona.

Telefonibranschen. Med Newton försökte Apple redan 1993 skapa en smart, handhållen apparat för att organisera människors vardag. Äventyret tog slut efter att man investerat uppemot 100 miljoner dollar. Det var så nära fiasko man kan komma. Samtidigt lämnade det ett väsentligt spår hos både användare och inom Apple: Idén om den smarta, digitala assistenten var etablerad. När den första iPhonen lanserades i juni 2007 så var det en logisk konsekvens av erfarenheterna från Newton. IPhone var en smart telefon som byggdes som en T-Ford (en standard, två färger, stor upplaga) men som enkelt kunde konfigureras med ett unikt, personligt innehåll via de revolutionerande apparna i Appstore. Resten är som bekant historia. Apples marginaler på telefonerna är högst i branschen och de tjänar samtidigt mycket pengar genom att kontrollera innehållet via Appstore där de behåller en betydande del av priset för appen.

Surfplattor. När iPaden såg marknadens ljus var det som att korken gick ur en sedan länge väntad utveckling. Stora amerikanska företag sa i pressmeddelanden att det inte visste hur de skulle komma att använda den men att de skulle köpa den ändå. Tilliten till att Apple kunde leverera ett verkligt värde var så högt att de ville gå i bräschen. Samma beteende sågs bland konsumenterna som köade och till och med reste till andra länder för att vara först med det senaste. Logiken från iTunes och Appstore följde med och ”plattan” blev snart en bärbar dator med egenskaper lånade från telefonerna och iPoden.

Ingen in branschen tjänar så mycket per tillverkad enhet som Apple och de var under en period ett tag världens högst värderad bolag med ett börsvärde på närmare 600 miljarder dollarna – en stark kontrast mot det Apple som 1987 var nära bankrutt. Apple har helt klart skapat blå oceaner. Andra exempel är företag som IKEA, EF Education, Google och Southwest Airlines. Gemensamt för dessa är att de har värdeerbjudanden som – sett ur kundernas ögon – är attraktiva men också radikalt annorlunda än sina branschkollegor. Man kan säga att de är branschradikaler och på gränsen till att skapat sina helt egna branscher, oceaner. Men i tillägg till framgångarna har de också målmedvetet och uthålligt byggt robusta strukturer – kompletta affärsarkitekturer – som är helt i linje med de värden som de levererar. Därigenom har de kapitaliserat både i sina kostnadsstrukturer och i sin differentiering.

Förmågan att välja bort

Potentialen för att skapa en blå ocean finns i varje bransch och i många avgränsade delar av givna branscher. Värdedriven innovation med kunden i fokus är nyckeln till att tänka om. Men det räcker inte med att tillfredsställa kunderna genom upplevelser i världsklass. Det krävs också en förmåga att välja bort vad som inte ska göras och vilka kunder som inte är prioriterade. Det går inte att vara allt för alla. Därtill måste strukturerna hänga med och helt anpassas till det fokus och den position som valts.

Det är väsentligt mycket mer arbetsamt och krävande att förändra existerande strukturer som varit framgångsrika över lång tid. Av det skälet är det mer sannolikt att det är nya aktörer som skapar dessa blå oceaner än att etablerade spelare lyckas ta sig dit. Den insikten ställer stora krav på oss som arbetar med affärsutveckling att orka driva innovation och dagligen ställa de utmanande frågan, nämligen: Är det vi gör i dag tillräckligt bra?

Senaste inläggen

Kommentera

Denna webbplats använder Akismet för att minska skräppost. Lär dig hur din kommentardata bearbetas.