In Affärsmodellbloggen

Under de senaste åren har Skandiakoncernen varit ute på en resa som inte bara är imponerande i sin omfattning utan som också belyser flera frågor som är viktiga att beakta vid stora förändringsarbeten. Affärsmodellbloggen har träffat Annie Sebelius, kommunikationschef på Skandia, för att prata om den pågående resa Skandia gör och vilken roll en god kommunikation spelar i det förändringsarbete som skall skapa ett nytt ömsesidigt ägt Skandia Liv och dessutom hämta hem synergieffekter åt dess kunder.

I den situation Skandia Liv befann sig när dess styrelse tog initiativ till att förvärva moderbolaget Skandia AB från Old Mutual fanns två huvudsakliga utmaningar. Dels var det svårt att ena de två ägarnas agendor ur ett rent bolagsstyrningsperspektiv. Old Mutuals internationella aktieägare och kunderna i det ömsesidigt drivna Skandia Liv hade alltsomoftast olika uppfattningar om stort och smått:

– ”Den övergripande anledningen till förändringen var att vi hade en stor ineffektivitet i den gamla organisationen. Vi hade två uppdrag; ett för aktieägarna i Old Mutual och ett uppdrag för försäkringstagarna i Skandia Liv. Ineffektiviteten fanns på alla plan och det var diskussioner om det mesta, från dagliga möten och ända upp på strategisk nivå.”

Den andra utmaningen var att Skandia Liv, samtidigt som man hade två uppdrag att leverera på, också måste följa regulatoriska påbud:

– ”För verksamheten i Skandia Liv fanns ett vinstutdelningsförbud till externa intressenter, så mycket kraft gick åt till att följa aktuellt regelverk, och i den frågan hade också Finansinspektionen ett intresse.”

Den förändringsresa Skandia påbörjade under 2011 är, trots att man hade en tydlig problembild, långt ifrån någon enkel resa. Inledningsvis fokuserades mycket av arbetet på att hantera de hopbyggda system och gemensamma affärer som Skandia och Old Mutual delade och som nu behövde separeras. Därefter, inför den 21 mars 2012 då köpet slutfördes, fokuserades arbetet på att integrera organisationerna i den nya koncernen. Hela tiden var man tvungen att arbeta efter flera scenarion:

– ” I arbetet med att integrera organisationerna var vi tvungna att alltid jobba med två scenarion. Ett där köpet går igenom, och ett där köpet inte går igenom. Vi förberedde oss för vår nya tillvaro, men hade kunnat gå tillbaka till en oförändrad organisation om affären hade gått i stöpet.”

I förändringsarbetet lyfter Annie fram tre saker som har varit starkt avgörande för projektets framgång. Först ut är ett starkt ledarskap:

– ”Vi hade en mycket skicklig integrationsgeneral som sammankallade till de veckovisa möten vi höll och såg till att det fanns framdrift i alla arbetsströmmar. Styrgruppen gav återkoppling på de resultat som uppnåtts i arbetsströmmarna under den gångna veckan och gav nya uppdrag inför nästkommande vecka, och sådär höll vi på.”

Den andra saken som redan tidigt talade för projektets framgång var det välkomnande som både Skandia AB:s och Skandia Livs medarbetare gav projektet:

– ”Förutsättningarna för förändringen var väldigt goda eftersom alla ville det här! När vi la upp nyheten om vad som skulle hända på vårt intranät var reaktionen från de anställda tydlig; vi hade aldrig tidigare haft så många som tryckt på gilla-knappen för en nyhet och kanske ännu mer anmärkningsvärt; inte en enda tryckte på ogilla-knappen.”

Reaktionen var positiv även bland de som drabbades personligen av sammanslagningen och tvingades lämna Skandia:

– ”De förstod värdet av det nya Skandia vi nu kunde skapa, alla hade sett vad våra dubbla intressen hade medfört i form av intern ineffektivitet och förstod att detta inte var hållbart för Skandia på sikt.”

Sist men inte minst lyfter Annie fram kommunikationen under projektet som en framgångsfaktor:

– ”Vi var noga med att redovisa varje delsteg, vilket vi ofta kommunicerade på intranätet med en videointervju i vilken projektets medarbetare berättade om vilka delsteg man uppnått och vad detta innebar.”

– ”Vi försökte också arbeta proaktivt med att få ut information om förändringen till våra intressenter, som t.ex. facket, ledarna och media. Dessutom har vi en VD som tycker kommunikation är viktigt och som personligen har informerat och manat på förändringen när han rest omkring bland våra arbetsplatser i Sverige.”

Hittills har detta ledarskap och den tydliga kommunikation som präglat hela förändringen möjliggjort att projektet kunde hämta hem de effektivitets- och samordningsvinster man räknat med för 2012, och man börjar också se tecken på att kunderna i det nya Skandia intresserar sig allt mer på den nya bolagsformen, som innebär att kunderna är delägare i bolaget:

– ”En ömsesidig bolagsform innebär att kundinflytandet är i centrum, det är ju inbyggt i bolagsformen att kunderna ytterst styr bolaget, vilket känns spännande och framtidsanpassat. Med teknikens hjälp finns det nu möjlighet att mobilsera kunder, vi har t ex precis genomfört vår första val på elektronisk väg där kunderna kunnat signera sin röst elektroniskt via dator, telefon eller surfplatta, sådant bidrar till att kunderna på sikt kan komma närmare och påverka Skandia.”

Med ett fortsatt starkt ledarskap – och en genomtänkt kommunikation – har den nya Skandiakoncernen många spännande år framför sig.

Senaste inläggen

Kommentera

Denna webbplats använder Akismet för att minska skräppost. Lär dig hur din kommentardata bearbetas.