In Affärsmodellbloggen

Att öka medarbetarnas engagemang är den viktigaste frågan för VD de kommande åren

Av världens anställda 2013[1] var endast 13 % engagerade i sitt arbete. Hela 24 % var destruktivt oengagerade och resterande 63 % var oengagerade och gjorde minsta möjliga i väntan på att få gå hem. I Sverige var det något bättre med 16 % engagerade, 12 % destruktivt oengagerade och 72 % oengagerade. Engagemang har ett direkt samband med kvalitet och produktivitet så här finns det en stor förbättringspotential.

Professorerna Töres Theorell, Karolinska Institutet, och Robert A Karasek, University of Massachusetts, har visat att höjda krav på företagen har efter finanskrisen medfört en ökad central kontroll och styrning av de anställda.[2] Detta har i sin tur inneburit att individernas möjlighet att påverka sin arbetssituation har minskat med resulterande ohälsa och usla produktionsresultat som följd.

92 % av de svenska börsbolagen anser att kundernas behov och beteenden förändras i allt snabbare takt och 98 % anser att de har alldeles för trögrörliga organisationer.[3] Att i det läget öka central styrning och kontroll, som man har gjort, är direkt kontraproduktivt.

Medellivslängden för ett företag på amerikanska S&P 500-listan har minskat från 50 till 20 år sedan 1960 och av de företag som fanns på Fortune 500-listan år 2000 är 40 % borta idag. Bedömningen är att av de företag som finns på Fortune 1 000-listan idag kommer 70 % att försvinna under de närmsta fem åren.[4]

Varför är våra arbetsmiljöer så dåliga och är detta en oundviklig utveckling? Ska vi kunna göra något åt detta så måste vi utgå från aktuella kunskaper om den mänskliga naturen[5].

Den mänskliga naturen, ledarskap och management

Vår syn på den mänskliga naturen har i stor utsträckning präglats av den engelske filosofen Thomas Hobbes[6] som menade att människor i grund och botten är själviska och statsmakter måste kontrollera medborgare så att de inte förgör varandra i den kortsiktiga strävan att gynna egenintresset. De principer för management som vi i allt väsentligt tillämpar idag utvecklades under de första 20 åren på 1900-talet och utgår till stor del från Hobbes synsätt på människan.

Jag vill här ansluta mig till Kotters[7] definition på ledarskap och management. Ledarskap är förmågan att få människor att vilja följa och engagera sig (spelstil) och management är förmågan att utveckla företagets strukturella resurser så att medarbetarnas kreativitet och entusiasm kan frodas (spelplan och spelregler). Den resulterande kulturen är en produkt av ledarskap och management.

Företag lägger ner mycket tid och pengar på ledarskapsträning av sina anställda. Amerikanska företag spenderar årligen nästan 14 miljarder USD på utveckling av ledarskapet och resultatet har blivit magert[8]. En stor majoritet av de mellanchefer och chefer jag möter har gått igenom en modern ledarskapsträning, men när jag frågar dem hur många det är som kan tillämpa dessa kunskaper i sitt jobb är det försvinnande få som säger sig kunna det. En grundorsak till detta är att de managementprinciper vi huvudsakligen tillämpar utgår från ett felaktigt synsätt på människan.

Tron på den rationella egennyttan (Hobbes) är baserad på långvariga, vilseledande och felaktiga antaganden. Myten om en universell egennytta håller i sig delvis beroende på att det inte är fullständigt fel – endast i huvudsak fel![9] Under den moderna människans 200 000-åriga historia har hierarkier styrda av hövdingar och härskare endast existerat under de senaste ca 15 000 åren. Auktoritärt styrda hierarkier började växa fram när jordbrukssamhället utvecklades och vi började sluta oss samman i större enheter såsom stammar, klaner, länder och imperier. Under mer än 90 % av vår existens var vi nomadiserande skaror på 20-30 individer och vår överlevnad byggde på förmågan att samarbeta som jämlikar och välja tillfälliga ledare som vi ville följa för att klara ut en viss situation. Studier på ännu existerande naturfolk visar att man inte kan finna några chefer när man letar efter det. Man har studerat människan i hierarkiska miljöer och funnit att vilja till auktoritär dominans verkar vara ett naturligt beteende. Att göra så är lika begåvat som att studera beteenden hos vilda djur på zoo. Att ha en chef stämmer helt enkelt inte överens med vårt genetiska arv[10].

Motivation är något som måste komma inifrån. Att motivera människor med yttre motivation – morot och piska – har vi tillämpat under civilisationen från tillkomsten av jordbrukssamhället. Detta har historiskt inneburit förtryck och bestraffningar för den stora majoriteten och belöningar för ett fåtal. Under de senaste 100 åren har andelen belöningar ökat och sedan 90-talet har bonusar blivit omfattande. Dessa har emellertid inte den önskade effekten. Bonusar kan ha en positiv effekt på enkla repetitiva arbetsuppgifter, men på arbetsuppgifter som kräver kreativitet och engagemang har bonus snarare en negativ effekt. Man fokuserar på bonusen istället för arbetsuppgiften. Bonus och vinstutdelning som inte har en nära koppling till arbetsuppgiften kan dock fungera bra.

Inre motivation som kan generera engagemang beror på tre faktorer. Att den arbetsuppgift vi har känns meningsfull, att vi har möjlighet att utveckla våra starka sidor och att vi självständigt får ta itu med vår arbetsuppgift i samarbete med jämlika kollegor.

Människor är inte födda ondskefulla och egoistiska. Vi är födda altruistiska och med förmåga till empati. Människor vill göra ett bra arbete och vi tycker om att samarbeta. Modern forskning inom neurovetenskap visar att belöningsmekanismer triggas i våra hjärnor när vi samarbetar med varandra.[11]

Organisationsformer och rutiner som kan generera engagemang

Sedan 50-talet har marknadens komplexitet ökat sex gånger. Under samma tid har våra hierarkiska organisationer blivit 35 gånger mer komplicerade! För att hantera den ökade komplexiteten har man lagt till nya hierarkiska nivåer och infört nya rutiner för koordination av verksamheter som inte fungerar. Detta har genomförts till ett mycket högt pris. Chefer spenderar 40 % av sin tid till att skriva rapporter och deltar i koordinationsmöten upp till 60 %. Detta är inte värdeskapande. I hierarkier där beslut ska föras upp till chefer som inte riktigt känner till problemet blir resultatet vanligen att medarbetare inte förstår beslutet och kunder blir missnöjda. Varken kunder eller ägare vill betala för dessa komplikationer utan det är medarbetarna som får stå för kostnaden i form av omöjliga krav.[12] Slutsatsen man måste dra är att vi behöver andra organisationsformer än de hierarkiska.

På den tiden vi var nomadiserande skaror på 20-30 individer var gruppen helt självorganiserad och några organisatoriska strukturer behövdes inte. Men när det gäller många fler individer krävs strukturer för att det ska fungera. Det behövs en spelplan och spelregler.

Komplexiteten i marknaden har medfört att mängden beslut som måste fattas allt snabbare har ökat dramatiskt och om ett företag vill hänga med i konkurrensen är den möjlighet som står till buds är att man delegerar befogenheter – inte ansvar.

Utgångspunkten är att man har en bra strategi och har utvecklat en fungerande affärsmodell med effektiva affärsprocesser. Eftersom värdeskapandet sker i horisontella processer borde det vara naturligt att även organisationen har en horisontell struktur. Det är avgörande för att processen och organisationen ska hänga ihop. Den horisontellt strukturerade organisationen behöver tre olika skikt för att fungera.

Det första skiktet arbetar uteslutande med strategiska frågor och hur ledarskap, management och informationsstöd ska utvecklas så att den önskade kulturen kan växa fram. Därtill behövs ett skikt för den operativa verksamheten bestående av samarbetande team som självständigt kan genomföra sina uppgifter i ett sammanhängande flöde. Slutligen behövs ett skikt som ska ge de andra två skikten ett effektivt administrativt stöd för sin verksamhet. De tre skikten ska alla ha ett värdeskapande fokus. Det administrativa stödet ska bidra till den operativa verksamhetens kortsiktiga värdeskapande och till den strategiska verksamhetens långsiktiga värdeskapande.

Öppenhet och transparens säkerställer att man har koll på vad som händer i organisationen och en tydlig vision och målbild hos alla team förstärker samarbetet både inom och mellan teamen. Ett bra samarbete är effektivare och kräver mindre resurser för att lösa sina uppgifter. Därför är medarbetarnas bristande engagemang ett växande problem i en alltmer komplex värld och att öka medarbetarnas engagemang den viktigaste frågan för VD de kommande åren.

En handfull företag arbetar redan idag mycket framgångsrikt med den här typen av organisationsformer. W.L. Gore – idag mer än 10 000 anställda i mer än 30 länder – inledde denna utveckling i slutet av 50-talet och den senaste i raden av företag som genomför en horisontellt orienterad verksamhet utan chefer är e-handelsföretaget Zappos med 1 500 anställda.[13]

Bosse


[1] Gallup, State of the Global Workforce 2013

[2] Svenska Dagbladet 23 mars 2013

[3] Dagens Industri 15 januari 2013

[4] Edward E. Lauder and Christopher Worley (2006), Built to Change

[5] Jan Wallander (2002), Med den mänskliga naturen – inte mot

[6] Thomas Hobbes (1651), Leviathan

[7] John P. Kotter (1990), A Force for Change – How Leadership Differs from Management

[8] Pierre Gurdjian et al, Why leadership-development programs fail, McKinsey Quarterly January 2014

[9] Yochai Benkler, The Unselsh Gene, HBR July-August 2011

[10] Christian Monö (2013), Beyond the Leadership Myth

[11] Daniel H. Pink (2009), Drive – The Surprising Truth About What Motivates Us

[12] Yves Morieux, Smart Rules: Six Ways to Get People to Solve Problems Without You, HBR September 2011

Recommended Posts
Comments
  • Björn Lundén
    Svara

    Så sant så sant. Har inget att tillägga.
    Björn Lundén

Kommentera

Denna webbplats använder Akismet för att minska skräppost. Lär dig hur din kommentardata bearbetas.