In Affärsmodellbloggen, Organisation & Management

Barriärer för utveckling av tillit: Case 1: Målstyrning 

Kunskapsläge

I min inledande artikel i denna serie lyfte jag fram hur studier har visat att investeringar i ledarskapsträning och önskade beteenden är i stort sett bortkastade pengar om man inte först skapar rätt förutsättningar för ledning och organisation av verksamheten. Dagens traditionella hierarkier förutsätter att människan ska anpassa sig till den rådande organisatoriska kontexten som bygger på medarbetarnas foglighet och disciplin. I framtiden måste vi skapa en organisatorisk kontext som utgår ifrån det vi numera vet om våra hjärnor och den mänskliga naturen. Det är alltså organisation och management som ska anpassas till människan – inte tvärtom, vilket är det vanliga idag. Och i denna organisatoriska kontext är det medarbetarnas motivation och engagemang som är centrala faktorer för konkurrensförmåga och effektivitet, vilket jag också beskrev i min inledande artikel. Detta är något nytt. Ska medarbetare utveckla motivation och engagemang är det en förutsättning att graden av tillit hos medarbetarna är hög.

I januari – februarinumret 2017 av Harvard Business Review skriver Paul J. Zak i sin artikel ”The Neuroscience of Trust – Management Behaviors that Foster Employee Engagement ” att företag med lågt medarbetarengagemang uppvisar tecken på förlorade värden. Lösningen är att skapa en kultur av tillit.

Studier av tillitsgraden i företag visar att företag i den övre kvartilen till skillnad från de i den lägre kvartilen uppvisar:

  • 74 % mindre stress
  • 106 % mer energi i arbetet
  • 50 % högre produktivitet
  • 13 % mindre sjukdagar
  • 76 % högre engagemang
  • 29 % större tillfredställelse med livet
  • 40 % mindre utbrändhet

Till detta kommer att företag i den övre kvartilen betalar 17 % högre löner och är trots det lönsammare än företag i den lägre kvartilen.

Traditionella hierarkier har vanligen ett antal nedärvda managementpraxis som har sina rötter i värderingen att medarbetare försöker maska på jobbet om de kan och inte riktigt är att lita på. Detta är kontraproduktivt och måste förändras om man vill konkurrera och vara framgångsrik i dagens komplexa och snabbfotade värld.

Vi har identifierat 7 dysfunktionella managementpraxis och detta första case behandlar målstyrning.

Traditionell tillämpning av målstyrning

När styrelsen är klar med sin analys av marknadssituationen, konkurrensläget och egna styrkor och svagheter lägger VD fram ett förslag till utveckling de kommande åren och en affärsplan för det nästkommande verksamhetsåret. Efter diskussioner och eventuella justeringar antas affärsplanen av styrelsen.

Affärsplanen beskriver den önskade marknadspositionen som strategiskt mål och ekonomiska mål i form av tillväxt, omsättning och avkastning. Planen är det åtagande VD gör till sin styrelse. Denna plan bryts sedan ner och ledningen ställer krav på ekonomiska delmål för olika delar av verksamheten. Vid den nedbrytningen är det inte ovanligt att VD lägger på lite reserver för att känna sig säkrare. Därefter följer diskussioner där de ansvariga för verksamhetens olika delar försöker jämka VD:s krav så mycket som möjligt.

Problem i förhållande till graden av tillit inom organisationen

För ägare och finansiärer är ekonomiska mål givna. Att investera i hållbara företag som ger en god avkastning är den samhällsnytta ägare och finansmarknaden bidrar med. För varu- och tjänsteproducerande företag gäller emellertid något helt annat. Vill man växa och vara lönsam är det verksamhetens syfte och mål avseende samhällsnytta, kundnytta och medarbetarnas engagemang som avgör huruvida man blir framgångsrik. Detta är den samhällsnytta varu- och tjänsteproducerande företag kan bidra med. Ägarnas och finansmarknadens ekonomiska mål förmår inte att engagera medarbetarna.

När ledningens fokus ligger på att ställa krav utifrån sitt åtagande till styrelsen och sedan fördela ekonomiska mål på verksamhetens olika delar uppstår ett dysfunktionellt förhandlingsspel. Ledningen vill trycka på ansvariga i organisationen sina ekonomiska mål med inbyggda reserver. Det här känner alla till och ansvariga gör sitt bästa för att pruta på kraven. Det förhandlingsspel och internpolitik som blir följden skadar förtroendet och strävan mot gemensamma mål. Det är inte svårt att förstå att någon högre grad av tillit inte kan utvecklas i en sådan miljö och utvecklas inte tilliten får det negativa konsekvenser för tillväxt och lönsamhet.

Hur kan en förändrad målstyrning förstärka tilliten?

Ska verksamhetens fokus ligga på att skapa värden för kunden och motiverade medarbetare behöver ledningen transformera sina ekonomiska åtaganden till styrelsen till målsatta KPI:er som relaterar till kundvärden och medarbetarnas engagemang. Att följa upp utvecklingen av graden av tillit inom organisationen är då central. Det behövs både ledande KPI:er som kundnöjdhet och medarbetarengagemang och laggande KPI:er som lönsamhet och produktivitet. Affären bör följas upp på kundnöjdhet och lönsamhet och resurserna på engagemang och produktivitet.

Istället för att ledningen trycker på organisationen sina egna åtaganden till styrelsen bör ledningen på ett engagerande sätt kommunicera verksamhetens syfte, sin vision om framtiden och vilken möjlig marknadsposition man vill uppnå. Med det som grund kan ledningen inleda en konstruktiv dialog med verksamhetens olika ansvariga och helt enkelt fråga dem vad de kan bidra med för att uppfylla de gemensamma målen i en anda av ödmjukhet, öppenhet och transparens. Fördelen med det är att man då kommer att sitta tillsammans och samarbeta mot gemensamma mål. Det som då händer är att medarbetare likt idrottare stimuleras av att utmana sig själva att bli bättre och bättre. En förutsättning för att det ska fungera är att det inledningsvis finns en rimlig nivå av förtroende och tillit. Man ska inte sitta som motparter i en förhandling där det gäller att komma fram till en kompromiss. Känner man att det finns dolda agendor kommer ledning och medarbetare att misstänka varandras motiv och då utvecklas inte den nödvändiga tilliten.

Alla organisationer är unika med olika kulturer och värderingar. Av det skälet måste varje företag tillsammans med sina medarbetare själva utforma sin väg mot önskade beteenden och värderingar. Man kan dock behöva stöd att utreda hur man effektivt ska gå tillväga för att lyckas. Parallellt behöver man arbeta med utveckling av den organisatoriska kontexten och de rådande värderingarna och beteendena. Man måste gräva där man står.

/Bo Rex

Senaste inläggen

Kommentera

Denna webbplats använder Akismet för att minska skräppost. Lär dig hur din kommentardata bearbetas.