In Affärsmodellbloggen

Efter en efterlängtad påskledighet har vi på affärsmodellbloggen så satt tänderna i vårens inlägg och spaningar. Halva redaktionen på affärsmodellbloggen åkte under påsken till världens tredje största ekonomi: Japan, för att inspireras, förundras, förvånas och samtidigt träffa tidigare studiekamrater och vänner. Efter ett besök i den japanska huvudstaden kommer jag hem med en hel del funderingar om hur denna ekonomi fungerar, både ur ett makroperspektiv och ur ett verksamhetsstyrningsperspektiv. Dagens blogginlägg handlar om det och frågan hur japanska tjänstebolag kan använda sig av sina välkända metoder för effektivisering av producerande verksamheter för att även effektivisera tjänsteproduktion. Men vi börjar med en kort historielektion, för att sätta allt i rätt perspektiv.

Det finns väldigt mycket skrivet om ”det japanska undret”, hur landet efter andra världskriget började bygga upp sin ekonomi och påbörjade resan mot att bli en världens största ekonomier. Begreppen kanban, just in time och kaizen började florera även i västerländsk managementlitteratur och många trodde att koden var knäckt. Stora bolag som Toyota, Mitsubishi, Hitachi m.fl. briljerade i kontinuerlig effektivisering av processer och arbetsflöden och det resultat man skapade höll bokstavligt talat världsklass. Dessa s.k. keiretsu (horisontellt eller vertikalt integrerade bolag) höll länge en väldigt dominerande ställning i världsmarknaden, och gör det fortfarande på den japanska marknaden.

Lika mycket har skrivits om hur den japanska ekonomin kollapsade under 90-talet med en gigantisk fastighetsbubbla som ultimata kännetecken. Under sin storhetstid, från 50-talet och framåt, tjänade många japanska bolag (framför allt keiretsu) väldigt mycket pengar och investerade en stor del av dessa i den inhemska industrin som under 80-talet skiftade från tung industri till en mer konsumentnära produktionsindustri. En industri vars produkter de japanska konsumenterna gärna ville konsumera, samtidigt som man i allt högre utsträckning började intressera sig  för bättre sjukvård, bättre levnadsstandard m.m.

Under 80-talet avreglerades många av bankerna, vilket ledde till en sänkt ränta och ett behov för de inhemska bankerna att söka andra intäktskällor. En av dessa inkomstkällor var en ökad utlåning till japanska konsumenter, fastighetsbolag samt små och medelstora företag. Med mer pengar på fickan fortsatte både den privata köpaktiviteten och företags- och fastighetsinvesteringar.

Värdet på den japanska aktie- och fastighetsmarknaden steg kraftigt från 80-talets mitt till början av 90-talet. Nikkeis aktieindex steg med 350 % mellan 1983 och 1990, samtidigt som den japanska valutan under samma tid nästan fördubblades i värde gentemot den amerikanska dollarn. Nästan samma utveckling upplevde fastighetsmarknaden som under samma tidsperiod steg med 280 %; värdet på kommersiella fastigheter i Ginza i Tokyo var i början av 90-talet uppe i otroliga 1 miljon amerikanska dollar per kvadratmeter. 1991 började så den japanska bubblan att spricka och aktievärdet på Nikkei gick ner med 40 % på ett år. Raset fortsatte under ca 15 år och stabiliserades först strax innan nästa internationella finanskris 2008, vilket gjorde att resan nedåt fortsatte något även efter det.

Den japanska ekonomin har inte riktigt kunnat återhämta sig efter detta, och en av anledningarna som ofta tas upp är att både japanska och utländska investerare hellre investerar sina pengar i andra asiatiska ekonomier, som ger högre avkastning, än Japan. Samtidigt sitter de japanska bankerna och keiretsu kvar med massiva skulder.

Hur Japan ska återhämta sig från denna kris finns det många teorier kring. En väg att gå för att förstå problematiken är att göra analysen ur ett verksamhetsstyrningsperspektiv. När jag pratar med mina tidigare japanska studiekamrater, varav många arbetar i tjänsteorienterade bolag, förundras jag över hur mycket de arbetar. Många av dem bor 1-1½ timme enkel resa från sitt jobb och spenderar 12-13 timmar på plats, vilket givetvis inte lämnar mycket tid över till familj och vänner.

Jag för in diskussionen på verksamhetsstyrning och hur resultat i tjänstebolag mäts. Svaret är enkelt: tid. Ju mer tid du spenderar på jobbet desto bättre jobb har du gjort. När jag borrar vidare i frågan med några andra japanska vänner visar det sig att samtliga upplever samma typ av styrning. Det är inte resultatet av det du gör du blir mätt på, det är tiden du lägger ner och i förlängningen lojaliteten till företaget som avgör om du har gjort ett bra jobb eller inte.

För en processfascinerad affärsarkitekt är detta en helt ny värld. Det land som har gett oss så mycket inspiration kring ständiga processförbättringar och effektivisering har en diametralt annorlunda inställning till dess användning inom tjänstebolag jämfört med producerande bolag.

Jag tror inte att processförbättringar eller förändrade styrmodeller löser Japans stora ekonomiska problem. Däremot tror jag att det finns potential i att påbörja en effektivisering av många japanska tjänstebolag genom att förändra styrningen, att börja mäta resultat istället för antal timmar. En huvudsaklig anledning till att detta inte görs idag, enligt många av mina japanska vänner, är rädslan för att effektivisering skulle medföra att anställda får sparken i en kultur som bygger på långsiktighet och i många fall livstidsanställningar. Samtidigt som subjektiva bedömningar som ”värde” är något som många försöker avstå ifrån.

Hur vore det om japanska tjänstebolag i större utsträckning började mäta och följa upp sina processer och definiera det värde som de bör skapa? Kan det finnas en potential i att förflytta humankapitalet till fler intäktsgenererande kärnprocesser? Metoderna är väl kända för många, om inte alla, japanska företagsledare men ses av de allra flesta inte som applicerbara på tjänstesektorn. Jag tror att en utökad användning av dessa och ett mer effektiviseringsorienterat förhållningssätt till tjänsteproduktion skulle kunna bli en trend som medför en ökad konkurrenskraft i den asiatiska regionen och kanske en början på ett lyft av den japanska ekonomin.

Det finns givetvis en hel del kulturella skillnader mellan Japan och till exempel oss i Sverige, däremot är det inte unikt att kultur är en utmaning för förbättringsarbeten inom företag. Att arbeta med mätning, styrning och uppföljning av processerna i våra bolag är ett sätt att säkerställa att vi hela tiden strävar efter förbättring och konkurrenskraft. Något som inte bara den japanska ekonomin behöver.

Recommended Posts

Kommentera

Denna webbplats använder Akismet för att minska skräppost. Lär dig hur din kommentardata bearbetas.