In Affärsmodellbloggen

När Henry Sténson slutade som informationsdirektör på Ericsson 2011 fick han frågan av en journalist om han nu skulle skriva sina memoarer om hur man kommunicerar i företag under stark förändring? Frågan var inte obefogad. Henry Sténson hade i många år varit informationsdirektör på företag som Ericsson, SAS och Volvo Flygmotor. Alla hade de varit utsatta för radikala förändringar under hans tid på företagen. Förvånansvärt svarade Henry att han hellre skriver om företagskulturer, och menade på att det var den avgörande faktorn för om ett företag skulle lyckas med att stöpa om sig. Hans kollega Carl-Henrik Svanberg var inne på samma linje när han uttalade att Culture beats strategy – every time* och menade på att oavsett hur bra strategi som togs fram så var det kulturen som i slutändan var avgörande för om implementeringen av strategin skulle lyckas. Vad är det då i organisationskulturen som gör den så kraftfull, så avgörande och så uppenbart farlig om man tolkar den fel?

Vad är kultur?

Kultur kommer från latinets (såklart!) cultura som betyder ungefär bearbetning, odling eller bildning. Kultur kan definieras som livsmönster; till exempel språk, konst, värderingar och institutioner hos en grupp, och som överförs socialt från generation till generation. Kultur kallas även “levnadssättet hos ett helt samhälle”. Det inkluderar beteendemönster, seder, klädsel, religion, ritualer, lekar, normer för lagar och moraliska system, liksom trossystem och konstarterna. En hög kulturell förmåga har länge betraktats som en definierande egenskap hos människan och kan utryckas på ett stort antal olika sätt. Därför säger vi bl.a. att vi kommer från olika kulturer. Vi kan prata om kulturfolk, kulturarv eller kulturfientlighet.

På motsvarande sätt har organisationer ett historiskt ursprung och en identitet, en utvecklad moral med värderingar och informella normer som stark påverkar beteendet hos individer i organisationen. Organisationskulturer byggas upp av underliggande antaganden om hur individer förväntas uppföra sig i olika sammanhang och är en förstärkande mekanism till att hjälpa organisationer göra det som den är bäst på. Kulturen ackumulerar den samlade erfarenheten av organisationens historiska förmågor och fungerar som ett kollektivt minne för det som gjorts bra och det som inte gjorts bra.

Kultur i en organisation byggs upp av individernas beteenden som i sin tur styrs av deras värderingar. Värderingar utgör det som en individ anser vara viktigt för honom eller henne och genererar ett visst beteende beroende på vilken miljö man vistas i. För organisationer omfattas miljön av strukturerna som individerna arbetar i och ledarskapet som utövas inom organisationen.

Kulturens roll vid förändringar

Många företag är idag utsatta för starkt konkurrenstryck som kräver att de anpassar sig till nya villkor. Nokia och Kodak är exempel på företag som har haft utmaningar med att anpassa sig till ändrade villkor. Kodak, som i princip varit synonymt med fotografering och myntat uttrycket – ”a Kodak moment”, underskattade digitaliseringens inverkan på fotografering och finns inte kvar.

Nokia konkurrerades ut av Apple som har ritat om kartan på smartphonemobiler. Nokia förstod inte att de konkurrerades ut av smarta affärsmodeller och inte smarta mobiler. I april detta år slutförde Nokia försäljningen av sin mobiltelefonverksamhet, Devices & Services, till Microsoft.

Att ändra en organisations strategi påverkar hur man genomför arbetet, vem man jobbar med, hur man är organiserad och hur man styr och följer upp arbetet, vilket erbjudande organisationen ska ha och till vem erbjudandet riktar sig, kort sagt; det påverkar organisationens affärsmodell. Att designa en affärsmodell som svarar upp mot en ny strategi är en sak, men att få den implementerad i en organisation är en helt annan sak.

Organisationer är i regel bra på att designa lösningar (t.ex. nya affärsmodeller, processer, IT-stöd, etc.), men – Organizations don’t change – people do! Resultatet av en förändring är en funktion av lösningens kvalitet och organisationens acceptans av förändringen. Därför är det viktigt att man får med sig organisationen när man genomför en strategisk förflyttning och att man får organisationens acceptans på det som behöver förändras.

För att en förändring skall kunna genomföras krävs en förståelse för hur kulturen i en organisation påverkas av förändringen. Vad är organisationen duktig på idag och vilka beteenden premieras? Är det som organisationen är duktiga på idag relevant för den förändring som behöver göras? Vad behöver de vara duktiga på efter förändringen, och har de förutsättningar för att bli duktiga på det som krävs?

Organisationens kultur utgör kittet mellan alla individer i organisationen och utgörs av de oskrivna regler som styr vad som är OK att göra och som inte är OK att göra; ”så här gör vi här” eller ”så här har vi aldrig gjort här”. Man kan inte göra vad som helst, hur som helst, i en organisation, vilket är något som de flesta nyanställda känt av när det börjat på en ny arbetsplats.

Det som organisationen är duktiga på idag kan utgöra ett hinder för att läsa trender och förstå behovet av förändring. Förändringen värderas med ögon i den nuvarande affärsmodellen och alla nydaningar kommer att jämföras mot det som fungerar idag. Här krävs en öppenhet och insikt i att alla svaren inte kommer att ges i närtid, men att man kontinuerligt behöver experimentera, testa och utvärdera nya idéer som kan påverka den nuvarande verksamheten, något som t.ex. Google är duktiga på och aktivt arbetar med. Alltför många organisationer lägger merparten av sina resurser i att leverera på den nuvarande affärsmodellen, och har inte förmåga eller ork att experimentera med nya. När förändringen i omgivningen väl är reell finns ingen beredskap att agera på de ändrade förutsättningarna.

Precis på detta sätt underskattade Kodak digitaliseringens inverkan på fotografering och Nokia förstod inte att de konkurrerades ut av smarta affärsmodeller och inte smarta mobiler som varit deras marknadsarena tidigare. Båda företagen var ledande inom sina respektive marknadssegment.

Nokias ledning hade insikt i behovet av förändring och Nokias dåvarande CEO, Stephen Elo, försökte redogöra för den allvarliga situation Nokia befann sig i ett internt memo till alla anställda på Nokia:

Nokia, our platform is burning… Our competitors aren’t taking our market share with devices; they are taking our market share with an entire ecosystem.”

Resten av organisationen förstod dock inte vad som höll på att hända och agerande inte därefter. Hur mycket av Kodaks och Nokias oförmåga att förändra och anpassa sig som berodde på dåliga interna strukturer eller bristfälligt ledarskapet får vara osagt, men resultatet blev dramatiskt för båda bolagen.

Hur utvecklar man en kultur?

Det brukar heta att ensam är stark, men i dagens specialiserade och mer komplexa organisationsformer är företag (och speciellt stora företag) beroende av att individerna förstår förflyttningen och aktivt bidrar till att möjliggöra förflyttningen. Den kollektiva samverkan inom en organisation är starkare än en ensam individs förmåga. Den kollektiva samverkan kan stärka eller stjälpa en förändring. Om kulturen är ett resultat av de strukturer som sätts upp och det ledarskap som utövas inom organisationen, då finns det två parametrar man kan arbeta med för att utveckla kulturen inom en organisation: strukturer och ledarskapet.

Strukturen beskriver hur man förväntas göra i en organisation och omfattar arbetsflöden (processerna), organisationsstruktur, uppföljningsmodeller, ersättningar och bonus, etc. Genom att kartlägga strukturerna och designa dem för optimalt kundvärde kan man undanröja strukturella hinder och motverkande faktorer samt förenkla för medarbetare att göra ett bra arbete.

Ledarskap omfattar ledarstil och självledarskap, värderingar, etik och moral, social kompetens och förmåga att engagera och inspirera. Studier visar att andelen engagerade medarbetare i högpresterande organisationer är dubbelt så många än i lågpresterande. Gallups undersökning ”The state of the global workplace” från 2013 visar att endast 13 % av anställda är motiverade på jobbet och hela 24 % aktivt omotiverade. Aktivt omotiverade innebär att de direkt motarbetar företagen. Resten, 63 %, är inte engagerade alls på sina arbetsplatser. Det är siffror som inte direkt talar till fördel för att genomföra en större förändring som kräver medarbetarnas engagemang och involvering. Forskning visar att den största effekten i att öka individers engagemang för arbetet fås genom att tydliggöra deras personliga värderingar. Externa belönings- och motivationssystem tappar i kraft och kan rentav vara kontraproduktiva när det kommer till komplexa och kreativa uppgifter. Nya metoder utvecklas istället för att arbeta med värderingar hos individer och stärka deras självledarskap.

Utan medarbetare som brinner för organisationens syfte kan organisationens prestation aldrig nå sin fulla potential; medarbetarnas engagemang behövs för att stänga gapet mellan strategi och struktur. Detta har bl.a. konstaterats av The Economist och PMI i deras gemensamma rapport Why Good Strategies Fail:

“Companies fail or fall short of their potential not because of bad strategies, but because of a failure to implement good ones”

Det tar oss tillbaka till det som vi på Cordial ständigt predikar – Resultatet av en förändring är en funktion av lösningens kvalitet och organisationens acceptans av förändringen. Genom att medvetet bygga en kultur som tar tillvara på medarbetarnas inre drivkrafter och får medarbetarna att brinna för organisationens syfte, värderingar och målsättning, samt göra det lätt för dem att utföra ett bra arbete genom att undanröja strukturella hinder, så finns det en enorm kraft att frigöra i organisationerna och som kan förstärka och säkerställa den nödvändiga strategiska förflyttningen.

*Carl-Henric Svanberg har möjligen inspirerats av ett annat uttalande som poängterar kulturens betydelse vid förändringar – Culture Eats Strategy For Breakfast – vilket är undertecknat managementgurun Peter Drucker.

Senaste inläggen

Kommentera

Denna webbplats använder Akismet för att minska skräppost. Lär dig hur din kommentardata bearbetas.