In Affärsmodellbloggen

2013 befinner sig telekombranschen i gungning. I december når gratistjänsten WhatsApp över 400 miljoner unika användare per månad. Den engelska telekomforskningsleverantören Ovum rapporterar att telekombolag världen över förlorar 32 miljarder dollar på uteblivna SMS-intäkter. Årligen. Den siffran förväntas öka till 54 miljarder 2016. Antalet meddelanden som skickas med gratistjänster som WhatsApp, Wechat, Line eller Viber överstiger redan den globala SMS-trafiken. Trots att WhatsApp går med över 130 miljoner dollar i förlust 2013 förvärvas företaget av Facebook 2014. Priset blir hissnande 22 miljarder dollar. Microsoft har redan gjort en liknande affär då IP-telefonföretaget Skype köptes 2011 för 8,5 miljarder dollar. Skypes förluster året innan uppgår till sju miljoner dollar. Hur kan företag som dessa köpas upp för miljardtals dollar trots att deras tjänster erbjuds gratis och till synes går med förlust? Svaret stavas asymmetriska affärsmodeller.

Marknader är artificiella konstruktioner

Vanligtvis tävlar inte e-handelsföretag mot webbannonsörer. Webbannonsörer håller sig oftast borta från hemelektroniksbranschen. Spelare inom hemelektronik är inte direkt kända för att tillhandahålla internettjänster – för detta är alla olika marknader. Trots detta ser vi nu en rad företag som korsar marknadsgränser till både höger och vänster. Amazon, vars kärnverksamhet är e-handel, lanserade 2011 tjänsten Cloud Drive som låter företag och konsumenter lagra data via molnet i utbyte mot en månatlig prenumeration. Google, som byggt ett imperium baserat på webbannonsering, konkurrerar inom så vitt skilda områden som webbläsare, sociala medier och dataanalys. Apple, som började sin bana inom hemelektronik, skakade om musikbranschen från grunden när iTunes lanserades 2001.

”As it turns out, markets are artificial constructs that we have created to make sense of the business world and directly compare similar products and companies” – VisionMobile, världens ledande appforskningsföretag, 2014

Vad digitala ledare som Apple, Google och Amazon har visat är att marknadsbarriärer kan brytas. Under den industriella tidsåldern har marknadsstudier blivit ett välfungerande riktmärke för hur ett företag står sig mot konkurrensen. I den digitala tidsåldern, däremot, kan organisationer korsa marknadsgränser för att skapa konkurrensfördelar i sina kärnområden. Den asymmetriska affärsmodellen är på väg att erövra världen.

Asymmetriska affärsmodeller bygger på komplementära marknader

Hur fungerar då den asymmetriska affärsmodellen? Centralt för begreppet är komplementära marknader. Att konkurrera i komplementära marknader är inget nytt. Exempelvis tillverkar och säljer Unilever produkter inom marknader som mat och dryck, hemvård samt personlig hygien. Detta skapar konkurrensfördelar genom gemensam branding, merförsäljning, teknologisynergier, ökad expertis och förbättrad infrastruktur som primärt leder till kostnadsbesparingar. Vad som skiljer Unilever från företag som Google, Apple och Amazon är att dessa företag väljer komplementära marknader utifrån hur kundupplevelsen kan förbättras snarare än hur den dagliga verksamheten kan effektiviseras.

Apple förbättrar kundupplevelsen av iPhones genom att lättillgängligt erbjuda användare ett utbud på över 1 miljon appar. Google ökar efterfrågan av annonser genom att utnyttja analys av användarbeteende baserat på stora mängder data. Likt att populariteten av bilar ökar i områden med många bensinstationer och billig bensin ökar Google, Apple och Amazon efterfrågan av sina produkter genom att sammanfoga dem med produkter från komplementära marknader. Dessa produkter görs även avsevärt billigare eller mer lättåtkomliga än konkurrenternas. Detta hade dock varit problematiskt om det inte vore för en ytterst viktig detalj. Marginalkostnaden.

Utan låg marginalkostnad faller modellen

När Microsoft 1999 lanserade sin webbläsare Internet Explorer 5 gratis tillsammans med sitt operativsystem Windows blev det början till slutet för den tidigare marknadsledaren Netscape. Netscape hade tidigare tagit betalt för sin webbläsare Navigator, som behövde installeras separat, men tvingades nu att erbjuda produkten gratis. Explorer gick från en relativt låg marknadsandel i mitten av 90-talet till att vara förstahandsvalet i fler än 90 % av världens datorer 2003. Hur kunde Microsoft gå med vinst på denna till synes dåliga intäktsmodell? Svaret: det gjorde man inte. Däremot insåg Microsoft att en ökad licensförsäljning av Windows var mer värd än de potentiella intäkter som Explorer hade inneburit.

Fallet med Internet Explorer är ett av de tidigaste exemplen på hur ett företag inom mjukvarubranschen utnyttjat en näst intill icke-existerande marginalkostnad för distribution av programvara. Detta utnyttjas inte endast inom mjukvarubranschen. 2011 släppte Amazon sin surfplatta Kindle Fire som i princip utgjorde en kostnad snarare än en intäktskälla för företaget. Likt i fallet med Internet Explorer var tanken aldrig att surfplattan i sig skulle inbringa vinster till Amazon. Istället blev den en plattform för en förbättrad kundupplevelse och minskade kostnaden för att leda internettrafik till Amazons e-handelsverksamhet.

Detta medför egentligen att Amazon, med Kindle Fire, blir en indirekt konkurrent till Apples iPad och Googles Nexus. Skillnaden är att Amzons mål med Kindle Fire är att öka sin detaljhandelsförsäljning medan Googles mål är att samla in data om konsumenter för ökad annonsförsäljning. Detta är dock Apples kärnområde, vilket märks på att företaget 2014 hade en marknadsandel på 50 % av surfplattemarknaden.

Sammanfattningsvis kan den asymmetriska affärsmodellen beskrivas med tre steg. Först hittar företag komplementära marknader till sin kärnverksamhet. I dessa marknader skapar man sedan produkter och tjänster som är markant billigare eller mer lättillgängliga än konkurrenternas, vilket leder till ökad efterfrågan. Slutligen ökar företagen efterfrågan av sina kärnprodukter (som oftast har de största vinstmarginalerna) genom att sammanfoga den ökade efterfrågan med sina kärnprodukter.

Målet: Kontroll över den digitala värdekedjan

Vad blir då nästa steg för den asymmetriska affärsmodellens fanbärare? Tittar man på några av världens högst värderade teknikföretag på Forbes lista; Apple, Google, Microsoft, Amazon och Facebook, täcker dessa i princip hela den digitala värdekedjan. Denna kedja börjar med utvecklingen av innehåll i form av exempelvis appar och tjänster. Därefter distribueras innehållet via app stores, portaler eller sökmotorer. För att detta innehåll slutligen ska nå ut till användarna krävs digitala plattformar i form av mobila enheter, mjukvara eller datorer. Genom att skapa ett ekosystem av produkter och tjänster inom komplementära marknader i den digitala värdekedjan skapar tidigare nämnda företag inlåsningseffekter, vilket resulterar i höga kostnader vid byte av leverantör.

Guldåldern över för telekombolagen

Den enda delen av den digitala värdekedjan som inget av dessa företag täcker än så länge är länken mellan distribution av innehåll och digitala plattformar, nämligen kontroll över anslutningen till ett telekomnät. Teleoperatörer som amerikanska AT&T, Verizon eller svenska Telia har all anledning att börja svettas i och med den utveckling som sker. Från att ha kunnat ta bra betalt för exempelvis SMS (ibland med marginaler på upp till 70 %) beräknas nu 386 miljarder dollar gå förlorade mellan 2012 och 2018 på grund av tjänster som Skype, WhatsApp med flera. Telekomföretagen går en framtid till mötes där de endast blir ett medium för att transportera bits och bytes.

När samtidigt viskningarna om att Google är på väg att bygga ett globalt telekomnät övergår till konkreta samtal kan utopin om den integrerade digitala värdekedjan vara på väg att realiseras. Genom att köpa access till nät i USA kan man låta konsumenten utnyttja samtal, SMS och data till grossistpris. Detta skulle vara ett led i företagets asymmetriska affärsmodell, då lägre datapriser leder till ökad tid på nätet, och således en större användning av Googles tjänster. Detta i sin tur ger ökad information om användarna, vilket kan användas till förbättrad annonsförsäljning.

Den stora utmaningen för telekombolagen ligger inte i att de digitala jättarna spenderar mer på innovationsutveckling. Problemet ligger i att företag inom telekombranschen låter sig påverkas av marginalkostnadsanalyser i alltför hög grad. Idag avstår många telekomföretag från investeringar inom nya områden på grund av oattraktiva avkastningar eller höga marginalkostnader. Istället görs inkrementella satsningar, som exempelvis utbyggnad av befintliga nätverk eller förbättring av existerande infrastruktur.

För att kunna råda bot på de digitala ledarnas penetrering av den digitala värdekedjan finns egentligen bara ett val kvar för de alltmer inträngda telekomföretagen: att skapa nya affärsmöjligheter. En av telekomföretagens största styrkor är deras tillgång till data. Stora mängder data. Denna data innefattar inte endast demografisk information, utan även information om användning, beteende och preferenser online. Genom att paketera och sälja anonym data till företag inom detaljhandel, resebranschen och, inte minst, företag som Apple, Google och Amazon, kan telekombolagen kapitalisera sina tillgångar.

Slutligen, om telekomföretagen ska kunna överleva måste de inse det värde som kan skapas genom att samarbeta med de digitala ledarna. Annars kommer det inte dröja länge innan initiativ som Google Fiber, en strategi för att erbjuda ultrasnabbt internet till konsumenter via fiberkabel, kommer slå ut de traditionella internetleverantörerna. Kan telekomföretagen däremot komma med erbjudanden som skulle skapa mervärde för Google, Microsoft eller Apple finns alla möjligheter att skapa ett ömsesidigt beroende. För att uppnå detta måste telekombolagen anpassa sig till den nya digitala åldern, överväga sin strategiska position och utveckla nya förmågor. Och de måste göra det nu.

Recommended Posts

Kommentera

Denna webbplats använder Akismet för att minska skräppost. Lär dig hur din kommentardata bearbetas.